รวม คำถาม-คำตอบ จากงานสัมมนาออนไลน์ I AM Virtual Conference HR Transformation: Why Digital HR is more Important Now than Ever! วันที่ 9 กันยายน 2564

คำถามที่ 1

ถ้าเราเอาการประเมินไปผูกกับเงินจะทำให้สัมพันธ์ภาพระหว่างหัวหน้า-ลูกน้องแย่ลง แล้วควรต้องแก้ไขอย่างไร

ตอบ อันดับแรกอยากให้ทุกคนลองกลับไปดูว่าเราทำ performance system ในองค์กรไปทำไม ส่วนใหญ่เราต้องการทำให้เกิดความเชื่อมโยงของผลงานองค์กร ผลงานทีมงาน และผลงานของคน ส่วนการตอบแทนเป็น Step ถัดไปที่ต้องการตอบแทนพนักงาน แต่เราต้องทำ Step แรกให้ได้ก่อนคือการ align ของผลงาน มิฉะนั้นเราอาจจะตอบแทนคนบางคนที่มีผลงานไม่ได้ align ไปกับองค์กรก็เป็นไปได้ ดังนั้นการตอบแทนอาจจะทำได้หลายแบบ เช่น

1. การตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ถ้าองค์กรมีเงินพอและสามารถผูกเงินกับ Performance ได้ก็ไม่ได้ผิดอะไรในการที่จะจ่าย เพียงแต่ว่าหลายลักษณะงาน เงินกับผลงาน ไม่ได้มีความสัมพันธ์กันโดยตรงแบบตรงไปตรงมาแบบนั้น ซึ่งอาจจะตอบแทนยาก
2. การตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน เช่น ความก้าวหน้าในอาชีพ โอกาสที่จะได้จากองค์มากเงิน ดังนั้นเงินอาจจะไม่ใช่คำตอบสุดท้ายที่จะต้องเอามาผูกเสมอไป ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับการพิจารณาของแต่ละองค์กร

คำถามที่ 2

ในกรณีที่ถ้าองค์กรนั้นไม่เคยมีฝ่าย HR เลย แล้วต้องการหรืออยากจะจัดให้มีฝ่ายHRเพิ่มขึ้นควรเริ่มต้นยังไง

ตอบ นำข้อมูล Strategy ทิศทางองค์กร พร้อมกับจำนวนพนักงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต เพื่อหา HR Manager หรือ CHRO  หลังจากนั้น HR Manager / CHRO จะกำหนดว่าควรมี HR function งานอะไร จำนวน HR ที่ดูแลพนักงานเท่าไหร่ มีแผนการดูแลและพัฒนาพนักงานเป็นอย่างไร โดยมีการวิเคราะห์ว่าปัจจุบันองค์กรมีงานอะไรที่ support งาน HR แล้วบ้าง และยังขาดอะไรบ้าง

คำถามที่ 3

ถ้าไม่ใช้การประเมิน เราควรจะใช้อะไรในการวัดเพื่อจ่ายพนักงาน พนักงานก็อยากให้ Pay for performance อยากให้บริษัทตอบแทนคนที่ทำงานได้ดีกว่า แล้วเราจะตอบโจทย์ตรงนี้อย่างไร

ตอบ ต้องแยกว่าองค์กรมีผลประกอบการการเงินเป็นอย่างไร มีความสามารถในการจ่ายเงินมากน้อยแค่ไหน แล้วเอาเงินตรงนั้นมาจัดสรรในลักษณะของ ผลงานบริษัท ผลงานทีมงาน และก็อาจจะลงไปดูในระบบของผลงานรายคน แต่ผลงานรายคนก็ต้องลงไปดูว่าในแต่ละธุรกิจเรามีความสามารถวัดผลงานรายคนได้มากน้อยแค่ไหน เพื่อให้มั่นใจได้ว่าการจ่ายเงินเป็นการตอบแทนจากผลงานรายคนที่ align กับองค์กร ดังนั้นการประเมินยังคงใช้สำหรับการให้ค่าตอบแทน เพียงแต่เราต้องแยกเรื่องและจัดลำดับความสำคัญของการประเมินคือ 

1. การ align ผลงานทั้งระดับองค์กร ทีมงาน รายบุคคล
2. การมุ่งเน้นพัฒนาพนักงานให้บรรลุผลงานที่ตั้งไว้
3. การมุ่งเน้นการสื่อสารการทำความเข้าใจร่วมกัน ระหว่างองค์กร หัวหน้างาน พนักงาน
4. การจ่ายค่าตอบแทนได้ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินจากผลการประเมินดังกล่าว

ซึ่งการจัดลำดับความสำคัญดังล่าว จะส่งผลให้เป็นการประเมิน เป็นการประเมินเพื่อพัฒนาพนักงาน ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร และการให้ค่าตอบแทน ตามลำดับ 

คำถามที่ 4

จะทำยังไงให้พนักงานในรุ่นเก่า หรือระดับ senior มองการพัฒนาตนเองเป็นแบบการประเมินเพิ่ม performance เพื่อสร้างproductivity ให้องค์กร มากกว่าการประเมินเพื่อการตอบแทน และจะมีแนวทางใช้เทคโนโลยีมาสร้าง royalty ให้กับพนักงานอย่างไร

ตอบ อันดับแรกเราปรับระบบการประเมินผลเพื่อให้เกิดการ align ผลงาน ระดับองค์กร ทีมงาน รายบุคคล และสนับสนุนการพัฒนาพนักงานให้บรรลุผลงานที่ตั้งไว้ โดยสื่อสารและทำความเข้าใจ มุ่งเน้นให้พัฒนาเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน หลังจากนั้นจึงให้ผลตอบแทนตามเป้าหมายที่บรรลุ (อ้างอิงคำตอบข้อ 1 และ 3) สำหรับเทคโนโลยีอาจจะมี Performance Management System Application ให้ทุกคนในองค์กรสามารถกำหนดและ align เป้าหมายให้เห็นร่วมกัน พร้อมทั้งบันทึกผลงานในระบบ เพื่อใช้เป็น evident base ในการประเมินผล อย่างไรก็ตามการสื่อสารและทำความเข้าใจเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้พนักงานรับรู้ความตั้งใจขององค์กรในการพัฒนาพนักงานและขับเคลื่อนธุรกิจร่วมกัน ซึ่งอาจจะใช้ระยะเวลาและการแสดงออกขององค์กรผ่านระบบ ระเบียบ นโยบาย และกิจกรรม

คำถามที่ 5

เราควรใช้วิธีการอะไร มาใช้ประเมินผลเพื่อผูกกับการปรับขึ้นเงินเดือนและโบนัส

ตอบ ประเมินจากผลงานที่มีการ align กันตั้งแต่ระดับองค์กร ทีมงาน และรายบุคคล อ้างอิงรายละเอียดข้อ 4

คำถามที่ 6

จากสไลด์ภูเขาน้ำแข็ง การจะ Bring out Insight สามารถแชร์ได้ไหมว่ามีการทดลองหรือ วิธีใดที่ได้ผล Effective ดีมาก ในยุค WFH

ตอบ การทำ Check-in ในเตอนเช้า เพื่อติดตามช่วยเหลือ และดึงศักยภาพบุคลากรโดยหัวหน้างาน น่าจะเป็นเรื่องที่หลายองค์กรทำกันทุกวันในตอนนี้ และกลายเป็นสิ่งที่ดีกว่าในอดีตที่ทุกคนมาที่ทำงาน แล้วตรงไปที่โต๊ะของตัวเองต่างคนต่างทำงาน

คำถามที่ 7

สุดท้ายแล้วก็มา ranking อีกอยู่ดี ไม่ได้ตามนี้ เพื่อจะแบ่ง cake ว่าจะปรับเงินขึ้น หรือให้โบนัสต่างกันใน budget ที่จำกัด แล้วจะแก้ด้วย Rubric ได้หรือไม่คะ Rubric มาพร้อมกับการคิด budget ตั้งแต่แรกไหมคะ

ตอบ สำหรับแนวคิดของ Rubric จะมีการกำหนดคะแนนภาระงานขั้นต่ำในแต่ละระดับที่แตกต่างกัน เช่น ระดับปฏิบัติการ 120 ระดับหัวหน้างานระดับต้น 150 ดังนั้นพนักงานที่มีคะแนนผลงานเกินจากภาระงานขั้นต่ำ อาจจะ Redeem คะแนนส่วนเกินเป็นค่าตอบแทนพิเศษ โดยบริษัทมีการกำหนดอัตราการ Redeem และค่าตอบแทนพิเศษตั้งต้น หรืออาจจะใช้คะแนนส่วนเกินในการปรับขึ้นเงินเดือน โดยบริษัทมีการกำหนด % หรือจำนวนเงินการขึ้นตามระดับคะแนนส่วนเกินที่พนักงานทำผลงานได้ เป็นต้น ดังนั้นค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน บริษัทสามารถจะคำนวณ budget ไว้ล่วงหน้าได้ โดยไม่ได้มีการ ranking หรือเปรียบเทียบกับบุคคลอื่น แต่เป็นการพัฒนาตนเองให้บรรลุเป้าหมายของตน ที่มีการกำหนดให้ align กับองค์กรไว้

คำถามที่ 8

ตัวอย่าง Rubric การสอน อันนี้เราต้อง set Consequence อีกทีด้วยใช่หรือไม่ ว่า effective ไหม ต่อจาก ผลงานที่เรา plot ไว้แล้วว่าได้คะแนนเท่าไหร่

ตอบ สามารถ set ได้ค่ะ ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ว่าต้องการให้วัดผล effective หรือจะเน้นให้ปรับการสอนจากเดิมเป็นการสอนรูปแบบใหม่ก่อน หรือจะเน้นเรื่องอื่นของการสอน หรือจะเป็นการเน้นควบคู่

คำถามที่ 9

ในความท้าทายของ HRD เรื่องจัดอบรมแล้วไม่มีคนว่างมาเข้า วิธีการหนึ่งที่จะช่วงปิด Gap คงไม่พ้นการทำหลักสูตรเป็น e-Learning แต่ความท้าทายของ e-Learning ก็มีมากมาย ประเด็นที่จะถามอาจารย์คือ

9.1 เราจะออกแบบหรือทำอย่างไรกับหลักสูตรเน้นพัฒนา skills มากกว่า knowledge

ตอบ การพัฒนา skills อาจทำได้หลากหลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับการประยุกต์รูปแบบการฝึกอบรมให้สอดคล้องหรือกลืนกับการทำงานของพนักงานได้มากที่สุด เช่น พนักงานมีปัญหาการใช้งานเครื่องจักร เราอาจมี e-learning เพื่อสอนให้ใช้งานเครื่องจักรเป็นขั้นตอนให้ทำตาม และใช้เวลาสั้นๆ ซึ่งเป็นรูปแบบ Micro learning หรือเราใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการทำ e-Learning ในรูปแบบ simulation เช่น VR เพื่อจำลองสถานการณ์และให้พนักงานสามารถ interact และฝึกฝนทักษะในหลักสูตรดังกล่าว เป็นต้น

9.2 เราจะวัดผลได้อย่างไงครับว่า หลักสูตรมันคุ้มค่ากับการลงทุน

ตอบ  การหา ROI (Return on Investment) เป็นกระบวนการคิดที่ ต้องทำก่อน ดำเนินการฝึกอบรม หรือทำโครงการ มิใช่ทำไปแล้วค่อยมาคิดว่าคุ้มหรือไม่ เช่น การฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงมาก เมื่อสิ้นสุดหลักสูตรเรามีการออกแบบให้มีการนำความรู้ ทักษะที่เรียนไปทำโครงการซึ่งทำให้ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มรายได้ หรือทำผลงานที่องค์การต้องการ รวมมูลค่าที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินได้มากกว่าที่เสียไปจากโครางการฝึกอบรมหรือพัฒนา

คำถามที่ 10

การรักษากับแรงจูงใจ ข้อไหนที่ทำให้คนอยู่กับองค์กรมากที่สุด

ตอบ การตอบข้อคำถามนี้ขึ้นอยู่กับว่า เราใช้สำหรับคนกลุ่มไหน ซึ่งต่างกลุ่มคนก็จะมีวิธีการและให้ความสำคัญกับการรักษาและการจูงใจที่ต่างกัน เช่น Generationที่ต่างกัน วิชาชีพที่ต่างกัน ระดับบริหารที่ต่างกัน องค์กรที่ต่างกัน แต่ก็จะมีวิธีการทั่วไปที่พอให้ศึกษาหรือช่วยได้ แต่ก็ต้องมีข้อมูลเพิ่มเติมและขึ้นอยู่กับปัจจัยของแต่ละองค์กร ซึ่งต้องมีการพูดคุยในรายละเอียด ถึงจะสรุปผลดังกล่าวให้เหมาะสมกับบริบทแต่ละองค์กรได้

คำถามที่ 11

ถ้าเราอยู่หน่วยงานสนับสนุนที่ไม่ได้ทำงานสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรแสดงว่าการให้คะแนนเราจะไม่ได้ตัวคูณเหมือนหน่วยงานหลักเลยหรือไม่ หรือมีวิธีการประเมินยังไงเพิ่มเติม

ตอบ เราสามารถทำได้คะ แม้ว่าเราอยู่ในงานสนับสนุน นั้นคือ งานตาม Job Description ได้ A คะแนน แต่ถ้าพัฒนางานนั้นไปให้เร็วขึ้น ลดขั้นตอน มีคุณภาพขึ้น A * 2 คะแนน แต่ถ้าคิดใหม่ทำใหม่เลยจนเกิดผลลัพธ์ A*3 คะแนน เป็นตัวอย่างนะคะ

คำถามที่ 12

ในตาราง Rubric เกณฑ์ในการเลือกว่า ง่าย ปานกลาง ยาก ใช้อะไรมาเป็นเกณฑ์ จากทรัพยากรที่มี จากเวลาที่ทำ หรือว่าจากน้ำหนักของ impact

ตอบ เราต้องใส่คุณภาพเข้าไปใน Rubric คะ เช่น ผลงานทำให้เกิดการเปลี่ยนมากน้อยเช่นไร แกนของ Rubric สามารถตั้งเป็นแกน A: คุณภาพ (ง่าย ปานกลาง ยาก) แกน B: ปริมาณงาน หรือความซับซ้อนของงานก็ได้